前回はウェルビーイングとはなにかや、必要になる4つのエンゲージメントをお伺いしました。ではこれらのエンゲージメントを高めていくためには、どうしたらいいのでしょうか。

4つのエンゲージメントを高める要素は、人によって異なります。この度、これまでさまざまなビジネスパーソンにヒアリングしてきた経験をもとに、エンゲージメントを高める6つのファクターに分類しました。

①働き方：自己選択と組織生産性を両立できる柔軟性のある働き方

今、まさに改革が進んでいるファクターです。ライフ・エンゲージメントとの兼ね合いが強く、ライフの充実に重きを置く人からすると、出社の強制が我慢ならないと退職してしまうケースもあります。

会社としては、複数の選択肢を提示し、社員による決定を尊重する必要があります。たとえば、会社として一番望ましい働き方をリコメンドした上で、会社に行く選択をしてもいいし、自宅で働く選択をしてもいい状態をつくるべきです。
最近では、Twitter社が全員出社を命じたことが話題となりました。ポリシーを表明したことは評価できることだと思います。一番良くないのは、考え方を出さないまま強制することだからです。実際、製造業の会社など、出社をしなければ生産性が上がらない会社もあると思います。そういった場合は会社としての考えを表明した上で、それぞれの事情に合わせて選択権を与えることが大事です。

②オフィス：つい足を運びたくなるオフィス

コロナ禍を経て、オフィスがそもそも必要かという議論が呈されています。しかしオンラインではどうしても空気が伝わりにくく、微妙なタイムラグがあり、共感を伴うコミュニケーションが起こりにくい現状があります。偶然の出会いや余白時間によって受ける他者からの刺激に、オフィスの価値があると考えます。

社員が働く場所を自己選択するようになった今、オフィスは「来たい場所」としての魅力を備えなければなりません。交流のためのランチ会を開いたり、著名な方の講演会を開いたりすると、社員の足取りも軽くなります。オフィスに自然と人が集まり、いろいろな話ができる空間をプロデュースすることが大事です。

③仕事そのもの：没入し、夢中になれる仕事

ワーク・エンゲージメントの解説でも、会社に熱中できるフロー状態になることが大事と語りました。会社として、社員が面白いと感じる仕事をできるだけ多く提供し、逆に無駄な仕事をなくしていくことが非常に重要です。

とはいえ実際、組織が大きくなればなるほど官僚化し、本業ではない仕事をする時間が増えてしまいます。私の主観としては、本人にとって心が躍る仕事が5割以上あると幸福感が高まっています。企業側は、どの社員がどの仕事に熱中しているかを見極め、それにあった配置転換をしていくことが大事です。

④つながり：縦横斜めで学び・交流のつながりが持てる

最近は飲み会も解禁になりつつありますが、やはり圧倒的にコミュケーションをする機会が圧倒的に少なくなりました。特にリモートワークを導入した企業は、自然発生的にできていたコミュニケーションがなくなり、つながりが局所的になっています。そうすると、自分と同じような考え方を持つ人としか関係性がなくなり、新しい考え方や発想が生まれなくなっています。

だからこそ、強制的に1on1の機会を設けて斜めの関係を作ったり、人数を減らしてリアルのイベントを実施したり、SNSでつながる仕掛けづくりをしたりなどの施策が必要です。これらは短期的に見るとベネフィットは薄いですが、中長期的にはロイヤリティや居場所づくりにつながっていきます。

⑤上司：敬意と信頼の持てる上司

上司はまず、仕事の主人公は自分ではなくメンバーであることを認識しなければなりません。自分が仕切るのが一番楽ですし、効率的です。しかしウェルビーイングを考えたときに、単に指示を受けて仕事をするだけでなく、メンバー自身がやりたいことをやることが大事です。

また仕事に自由があることはライフエンゲージメントにも関わります。たとえばすべての予定が上司から支配されていて、自由に休みを取れなかったりすると、ライフエンゲージメントが低くなります。

今、上司を任されている人の中には、ずっと支配を受けるマネジメントを受けてきて、どうすればいいか分からない人もいると思います。しかし時代環境が変わったことを認識すべきです。皮肉なことではありますが、業績を上げたければ今までの自分を否定して、周りが生きるようなマネジメントが必要です。

⑥組織の方向感：共感を呼び、求心力となり得るビジョン・パーパス

自分の組織の方向性が共感できるかは、コミュニティエンゲージメントを高める上で重要です。最近はパーパス経営といった、単なる儲けのためではなく、目的を持ってビジネスに取り組むことが大事だという考え方が広まりつつあります。

必ずしも素敵なキャッチコピーは必要ありません。経営陣が信じることに対して、社員が大きな価値を感じ、ワクワクしている状態をつくることが大事です。またそれを起点にコミュニケーションを行い、会社に対してのロイヤリティを高めていくことが大事だと思います。

たとえば、スープストックトーキョーは「世の中の温度を1度上げる」をパーパスに掲げています。このパーパスをもとに、社員と自然と「あなたはどんな温め方をしていますか」といったコミュニケーションが生まれています。非常に有効な例だと感じますね。もしこれが、強制的に言わされている状態であれば、感じ方も異なっていたと思われます。自然と唱えたくなるような、自主性をもてる雰囲気づくりが大切です。

これら6つのファクターは、日常的に社員が「体験」する重要な要素をまとめたものです。それぞれのファクターについて、社員の多様な価値観を満足させるような「体験」を生み出していくことが、これからの組織の成長に不可欠となります。

加藤さんから見て、ウェルビーイングの取り組みを進める上で、一番重要なことはなんでしょうか。

トップが考え方を変え、コミットすることです。

保守的な風土が邪魔をして新しいことにチャレンジできなかったり、現在の仕事に手一杯で、ウェルビーイングへの取り組みはつい後回しになっている中小企業は多いと思います。

実際、テレワークの浸透に関する調査を見ても、大企業であれば4〜50％、中小企業では2〜30％という現状があります。所帯が小さく、生産性のためにはできないという意見が寄せられています。

果たしてこのままでいいのでしょうか。今勤めている人たちは耐性があるから問題ないかもしれません。しかし今後Z世代や次の世代が入社することを考えると、柔軟な考え方を持った企業を選ぶのは当然のことです。特に今は、地方に住んでいてもさまざまな地域の会社に就業できるようになりました。今のやり方に固執していると、優秀な人材が入社しなくなります。実際、人が退職したり、採用ができなくなってから危機感を抱く企業は多いようです。

この状態を変えるためには、絶対にトップのコミットが不可欠です。たとえば男性育休に関しても、うまくいっている企業はトップ層が取得しています。トップが範を示し、主体的に動いていくことが必要です。