まずは、そもそも「ウェルビーイング」とはなにか教えてください。

ウェルビーイングそのものの定義は、心身共に健康な状態でいられることを指します。最近ビジネスパーソンの中で使われている文脈としては、仕事が充実していることや、働いている環境が自分にとって幸福感が保てていることなどが付け加えられています。

今回は、「仕事だけでなくプライベートも充実して、ストレスなく幸福に働けている状態」をウェルビーイングの定義として話を進めていきます。

時代を問わず、誰にとっても理想の状態だと思います。なぜ最近になって注目を集めているのでしょうか。

大きく3つの変化が理由として挙げられます。

1つ目は、環境の変化が起きて、今までよりもウェルビーイングが実現しやすい環境が整ってきたこと。オンライン会議システムなどが整い、物理的にリモートワークが可能になりました。

2つ目は、人手不足により、会社側が社員から選ばれないと事業が継続できないような関係性になったこと。コロナ禍は、テレワークを導入するかどうかなど、会社のポリシーが透けて見える機会となりました。これに不信感を抱いた社員が退職してしまうケースも多くあり、逆に魅力的に映る企業への転職が進む結果となりました。

3つ目は、働き方の価値観が変わってきたこと。以前の日本は、「良い会社に入ればそれが幸せだ」という画一的な考え方が強くありました。しかし物質的に豊かになるにつれ、精神的な豊かさに重きを置く人が増えるように。現在は、画一的な正解主義ではなく、一人一人に合わせた幸せを追求するダイバーシティの考え方が広まっています。

このような変化が起きている今、ウェルビーイングに取り組むことは企業の存続にとって不可欠です。コロナ禍になって、「黒字倒産」のケースが増えてきました。物理的な接触が減り、会社の一員としての帰属意識が薄まったことで、今まで退職を躊躇していた人も思いきって決断するようになったのです。社員側にとってこの会社とつながり続けたい、会社が自分にとってプラスの存在であると感じてもらうことが、社員に選ばれ続ける会社になることにつながります。

では、ウェルビーイングを高めるために必要な要素を教えてください。

社員が強いつながりを実感する「体験」こそが、個々の社員の幸福感や充実感を創り出します。単に「体験」といっても非常に幅広いため、大きく4つの要素に分類します。

①ワーク・エンゲージメント
仕事に対して、ポジティブで充実した心理状態を持つことを指します。皆さんもゲームで時間を忘れるほどのめり込んだ経験があるのではないでしょうか。このように、没頭できている状態が幸福感につながります。また、やりがいを感じたり、成長実感を感じることも重要です。

②ピープル・エンゲージメント
敬意や温かみのある良い人間関係が築けていることを指します。やはり人と人との関係性は、新しいビジネスをつくりだしていく上で非常に重要です。リモートワークができるようになったからといって、人とのつながりが必要でなくなったわけではありません。むしろつながり感を持つことが、充実感や幸福感を得るために大事な要素を担っています。

③コミュニティ・エンゲージメント
会社の中に自分の居場所があって、その自分の居場所が誇れる場であることを指します。自分の会社が世の中の役に立っていることを認識し、そこに共感できることが大事です。それが会社という大きな船に納得して乗れるかどうかにつながります。逆にコミュニティが好きではなかったり、会社の方向性に誇りが持てなくなると、船から下りてしまう可能性が高くなります。

④ライフ・エンゲージメント
仕事だけでなく、自分の人生が充実していることを指します。最近は「ワークライフバランス」ではなく、「ワークライフインテグレーション」が注目されるようになりました。家族や友人と豊かな交流関係があったり、趣味や副業など打ち込めることがあるかなど、充実したプライベートライフを送れる状態にあることが必要となります。

人によって重視していることが異なるのが難しいように感じます。

その通りです。そこで押さえておきたい3つの大原則があります。

まずは、一律的ではなく、個々人の自主的で多様な選択を尊重すること。一律の選択肢だけでは、一定数は満足するものの、必ず不満の声が出てきます。社員一人一人が自らのバランスに合わせて、自己決定できる余地を持つことが必要です。

次に、組織が主導し、制度や仕組みを通じて現場を支援すること。オフィスに出社する大前提が崩れた現代において、人同士のつながりを個々人任せにしてはいけません。組織として考えを表明し、主体的に動かしていくことが不可欠です。

最後に、社員の率直な意見を吸い上げて柔軟に対応すること。企業が良かれと思って進めた施策が、必ずしも良い体験につながるとは限りません。積極的に社員からフィードバックを求め、それをもとに柔軟にトライアンドエラーを繰り返し、「嫌な体験」を減らす努力が必要です。